安踏体育版图再添一员。
1月27日早间，安踏体育用品有限公司（02020.HK，安踏体育）在港交所公告称，1月26日，公司与Pinault家族的投资公司Groupe Artémis达成购股协议，收购全球运动品牌PUMA（彪马）所属公司PUMA SE 29.06%的股权。交易对价为15.055亿欧元（不含税），约合人民币122.78亿元。
公告指出，收购彪马股权后，安踏将成为其最大股东。交易预计有望于2026年底前完成，但仍需要得到相关监管部门批准及满足惯例交割条件。此次股权收购资金全部来源于安踏集团的内部自有现金储备。交易完成后，安踏集团拟寻求向监事会委派合适的代表，后者将与其他监事会成员及员工代表密切协作，同时致力于保持彪马深厚的品牌身份与基因。集团未来将审慎评估双方是否有进一步深化合作关系的可能性。集团目前没有对彪马发起要约收购的计划。
近年来，安踏集团执行“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略。从一家立足本土的运动品牌起步，通过“买买买”，目前安踏集团已成为拥有十多个全球品牌、市值全球前三的多品牌体育用品集团，并进入全球化“深水区”。
截至1月27日收盘，安踏体育股价报77.9港元/股，涨2.03%，安踏体育市值超2000亿港元。欧股彪马股价盘前一度涨至21%。
为什么看上了彪马？
PUMA（彪马）成立于1948年，在运动、潮流、街头风等多个领域具备独特竞争力。作为有78年历史的老牌运动品牌，其创始人与阿迪达斯的创始人原是亲兄弟。1924年二人共办鞋厂，但后因经营分歧反目分家，哥哥创彪马，弟弟立阿迪达斯，从此两大品牌持续竞争。其间，彪马的销量一度能与耐克、阿迪达斯“掰手腕”，成为全球第三大体育品牌。但近年来，彪马的全球排名开始下滑。
据Wind数据显示，2021和2022年，彪马业绩处于数据高速增长期，营收增速同比超三成和两成。但近年来业绩有所承压，2023年开始彪马出现增收不增利的疲态，2025年陷入营收下滑和由盈转亏的困境，2025年前三季度净亏损超3亿欧元。但彪马仍具有增长潜力，据品牌估值与增长咨询公司GYBrand发布的《2025全球最具价值运动品牌报告》显示，彪马位列全球第五。落后于耐克、阿迪达斯、lululemon和安踏。
此次安踏的公告中也提及，彪马在专业运动及潮流市场的定位与安踏现有品牌布局高度互补。通过此次收购，有望提升其在全球体育用品市场的地位和品牌影响力。安踏集团董事局主席丁世忠强调，相信彪马过去几个月的股价并未充分反映其品牌所蕴含的长期价值。安踏对其现在的管理团队和战略转型有信心，未来双方建立深厚信任，在高度共识的领域开展协作、优势互补，同时保持各自业务运营上的独立性、纪律性和战略清晰度，为该品牌的复兴之路提供有益的支持。
鞋服行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄1月27日接受澎湃新闻采访时表示，安踏不断收购国际品牌，这是中国品牌、企业与资本走向全球的积极尝试，借助并购可推动安踏通过合并报表等冲击全球运动品牌前三，若成功收购彪马，将获得能与耐克、阿迪达斯等直接抗衡的核心品牌，迈入多品牌全球化深水区。不过，安踏的“买买买”战略挑战同样存在，多品牌调性差异较大，易出现内部竞争、博弈的内耗问题。
截至1月27日，就当前的市值而言，安踏体育市值为2179亿港元，阿迪达斯市值为262亿欧元，耐克市值为962亿美元。耐克市值排名仍为第一，阿迪达斯第二，安踏第三。
具体来看业绩，2025年上半年，安踏集团业绩超市场预期，再创历史新高，实现收入385.44亿元，同比增长14.3%；股东应占溢利（不包括分占合营公司损益影响）同比上升14.5%至70.31亿元。2025年上半年，阿迪达斯品牌全球实现营收121.05亿欧元，同比增长7.3%，在货币中性下同比增长14%（剔除Yeezy因素）；归母净利润为7.98亿欧元，同比增长121.4%。其中，中国市场去年上半年贡献营收18.27亿欧元，同比增长13%。
近年来，耐克业绩面临挑战，尤其是中国市场业绩仍承压，正等待复苏。据耐克公司2026财年第二财季业绩显示，2026财年上半财年实现营收241.47亿美元，同比增1%；实现净利润15.19亿美元，同比降31%。其中上半财年大中华区收入同比降低13%，息税前利润同比降35%，是所有市场中降幅最大的地区。
安踏的三步走
安踏品牌始创于1991年，安踏体育在2007年于港交所主板上市。目前品牌组合包括安踏、FILA（斐乐）、DESCENTE（迪桑特）、KOLON SPORT（可隆）、JACK WOLFSKIN（狼爪）、MAIA ACTIVE（玛伊娅）等，安踏体育公司也是亚玛芬体育（Amer Sports, Inc.，NYSE:AS）的最大股东，亚玛芬集团旗下包括 Arcteryx（始祖鸟）、Salomon（萨洛蒙）、Wilson（威尔胜）等品牌。
安踏管理层在2016年就曾公开提出，2025年要做到千亿规模，多品牌战略是安踏成就千亿规模的最重要战略。通过快速占领细分市场，营造以多打少的局面，是中国运动品牌提升企业整体市场占有率的最有效手段。
1月27日，有接近安踏的人士向澎湃新闻表示，目前全球行业形势一般，是并购的时机，“安踏会一直看机会，关键是价格。”
2009年，安踏收购了意大利百年品牌斐乐在大中华区的商标和经营权，开启中国企业的全球化发展之路。最初，安踏集团在国际化之路上扮演着要在中国本土做好国际品牌的角色。2016年和2017年，安踏与日本运动品牌迪桑特，韩国品牌可隆体育分别成立合资公司，控股大中华地区。国际化的第一步，是这些发源于海外的品牌在中国市场重新定位、重塑渠道。
其中，斐乐在过去的十年中将品牌营收增长至近300亿元；迪桑特与可隆等垂类品牌凭借专业定位与高店效成为增长引擎。以“现金奶牛”斐乐为例，2009年被收购时，斐乐在财务数据上很不好看，此后用五年时间实现了盈利。其间安踏集团多次强调对斐乐要“品牌定位”和“能力重建”，将其定位为“时尚+运动”的高端菁英路线，从门店选址、形象重构到团队重建、商品规划，全面自营、深度转型等进行重塑，线上专业股票配资斐乐的门店店效随之高涨。斐乐的成功，还离不开安踏对DTC模式（Direct To Customer，指直面消费者的营销模式）的重金押注。此前，安踏管理层就曾指出，从斐乐品牌开始全直营零售模式，让从品牌到商品做出更快的反应。对于安踏而言，其逻辑是掌控了终端才能掌控品牌，让品牌步入发展的快车道。
不过，此前斐乐在发展巅峰时期一度为安踏贡献了近一半的利润，但近年来营收增速呈现波动趋势，业绩占比逐渐下滑。据记者梳理过往财报，2019年至2024年，FILA的年度收入增速分别为73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%。2024年年度业绩会上，安踏集团就称“FILA正处于最关键的变革期”。
安踏的全球化之路的第二程，便是走出去经营全球品牌。2019年，以安踏集团牵头的财团以46.6亿欧元的价格收购了高端体育品牌集团亚玛芬体育。与过去只经营中国市场不同，安踏成为了亚玛芬的全球控股方，负责的不再只是某个区域的生意，而是整个品牌的全球资源配置、经营路径与文化融合。据记者了解，当时，安踏集团对亚玛芬旗下的品牌给予了充分的授权，亚玛芬此后专注于全球三大市场及三大主品牌业务，旗下品牌还在中国市场开设直营店，并在全球各地推广。
从经营业绩来看，亚玛芬体育在并购前呈现低单位数增长，目前旗下多个知名品牌业绩实现大增。2024年，亚玛芬体育在私有化后重新在美国上市，市值一度突破200亿美元，当年的年度业绩创新高并实现扭亏为盈。鉴于持续的增长势头，亚玛芬在去年第三季度财报中再次上调了2025年业绩指引，预计年度收入增长23%至24%。
不过，此前以始祖鸟品牌为核心的业务一直是亚玛芬的增长引擎，但近一年的增速逐渐放缓。以萨洛蒙为核心品牌的山地户外服饰业务，营收增速已连续两个季度超过以始祖鸟为核心品牌的户外功能性服饰业务，去年第三季度也首次成为亚玛芬集团贡献最多营业利润的业务。
除了将国际品牌收入囊中，安踏的野心还不止于此。其国际化的第三步，就是要做世界的安踏，让中国的安踏品牌走出去。2025年，安踏提出东南亚“千店计划”，去年上半年安踏品牌东南亚接近翻倍增长，期内新增的美国线下业务和中东的业务也开始做贡献，拉动上半年海外流水同比增超150%。
“购物狂”安踏如何“消化”？
从斐乐开始，安踏集团在接下来的十余年里接连出手。外界和业内也在观望，究竟安踏会“收多少品牌”。
近年来，安踏集团的收购节奏不断加快。2023年10月收购女性运动品牌玛伊娅超七成股权。2025年4月收购德国户外品牌狼爪。2025年8月，与韩国时尚集团MUSINSA成立合资公司。
“集团绝不会追逐短期利益。安踏体育自2007年上市以来股票价值带来近20倍的回报，集团关注的是为所有利益相关方带来长久福祉。”在2025年半年报中，安踏集团董事局主席丁世忠指出，坚信差异化、互补性强的多品牌组合是集团持续增长的核心引擎，将坚定地强化现有品牌，深挖增长潜质并继续推进战略性并购。并购战略会优先考虑符合公司发展战略，聚焦两类机会：一是，收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升；二是，投资高潜质的新兴品牌，在早期建立合作，探索共同成长。
“在鞋服行业国际化收购领域，安踏的动作相对激进且表现突出。安踏在收购路径上已尝到甜头，如今如同行至半山腰。”程伟雄接受澎湃新闻采访时表示，对安踏而言，若有优质品牌不收入囊中，一旦被竞争对手或新兴品牌拿下，必将构成自身挑战，因此持续收购成为必然选择。
也有业内分析指出，安踏打破了传统全球体育巨头“单品牌、多品类”的路径依赖，开创了“多品牌差异化”的战略格局，每个品牌拥有独立定位、文化与运营，同时共享集团中后台资源。据记者梳理，安踏集团旗下各品牌市场定位具有差异化，此次收购后基本覆盖全品类，包括专业运动、高端时尚运动、户外运动、女子运动、儿童运动、潮流运动等。
并购后“多点孤岛”问题也是不少集团面临的常态，构建品牌生态或是解决的关键。据记者从接近安踏集团的人士方面了解到，与很多集团倾向的集权不同，安踏集团的每个品牌CEO都必须对品牌的盈亏负责，总部不做替代决策，但会评估“关键战役”。意味着不是盯着流程，而是聚焦在三个到五个关键结果导向上，整体强调品牌之间的互不干扰与资源共享并重，从而达成战略共识。
对于安踏的收购战绩，程伟雄进一步指出，斐乐的成功有目共睹，但如今已显现瓶颈；迪桑特和可隆虽有潜力，其成功却不足以替代斐乐；始祖鸟业绩看似亮眼，去年却因公关与质量问题等，给自身及母公司亚玛芬体育的全球布局带来一定冲击。此外，亚玛芬在欧美市场的经营也面临诸多挑战，并非一帆风顺。不过，从当下运动户外风格的市场趋势来看，安踏的多品牌布局仍值得肯定，整体可视为成功，“一家企业打造一个成功品牌已属不易，能接连培育或收购多个成功品牌，更是难能可贵。这既离不开创始人丁世忠的远见，也与其清晰的战略规划、完善的组织体系密不可分。”
近年来，安踏的多品牌及DTC战略在中国市场取得成功后，也有越来越多的中国品牌开始尝试多品牌运营，尝试DTC零售模式，也使中国市场逐步成为大量全球性体育品牌活跃度和增速表现不错的区域市场。程伟雄告诉澎湃新闻记者，手握众多品牌的安踏，本质已超越单纯的品牌公司，更偏向一家投资公司。不过，安踏的“买买买”战略并非所有品牌都可复制。若行业内普遍跟风收购，易在国际市场引发恶性竞价、相互倾轧，不利于中国资本的全球化布局。
（实习生师英伟对本文亦有贡献）
文章为作者独立观点，不代表辉煌优配观点
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